Lehrbuch der Personalpsychologie

Kapitelübersicht


Kapitel 1

I. Person – Arbeit – Organisation
Gegenstand und Aufgaben der Personalpsychologie


Überblick

Mit Personalpsychologie wird hier jenes Teilgebiet der Arbeits- und Organisationspsychologie sowie des Personalwesens bezeichnet, das sich auf die Betrachtung des Individuums in seinen Verhaltens-, Befindens-, Leistungs- und Entwicklungszusammenhängen als Mitarbeiter einer Organisation konzentriert. Für die Personalpsychologie im hier verstandenen Sinne wird eine ausgeprägte Affinität zur Differenzialpsychologie als Grundlagenwissenschaft konstatiert und eine naturwissenschaftliche Orientierung als erstrebenswert angesehen. Als besonders fruchtbare Innovation wird die metaanalytische Methode der Validitätsgeneralisierung eingeschätzt, mittels deren methodische wie theoretische Fortschritte nicht nur in der Personalpsychologie selbst, sondern in vielen Teilgebieten der psychologischen Forschung erzielt werden konnten. Als Zielgruppen dieses Lehrbuchs werden Studierende der Psychologie und der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften sowie Berufstätige im Bereich des Personalwesens hervorgehoben.


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Kapitel 2

I. Person – Arbeit – Organisation
Die Bedeutung von Arbeit


Überblick

Arbeit gehört in unserer Gesellschaft zu den kaum reflektierten Selbstverständlichkeiten. Macht man sie sich bewusst, so gehen die Bewertungen über sie seit alters her weit auseinander. Dies soll im Folgenden aufgezeigt werden. Arbeit – spezifisch in ihrer Form als Erwerbsarbeit – wird zunächst knapp von „Nicht-Arbeit“ abgegrenzt. Dann wird sie in ihrer Relevanz für die Existenzsicherung, für die gesellschaftliche Vernetzung, für die Persönlichkeitsentwicklung, für die Gesundheit und schließlich – etwas ausführlicher – in ihrer subjektiven Bedeutung für den Einzelnen dargestellt. Abschließend wird skizziert, wie sich diese Bedeutung der Arbeit im Zuge gesellschaftlichen Wandels verändert und welche neuen Formen der Arbeit sich entwickeln.

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Kapitel 3

II. Personaldiagnostik
Arbeits- und Anforderungsanalyse


Überblick

Arbeits- und Anforderungsanalyse ist eine qualitätssichernde Grundlage einer Vielzahl arbeits- und organisationsbezogener Maßnahmen in der Personalpsychologie, insbesondere von Personalauswahl, Personalentwicklung und Leistungsbeurteilung. Neben tätigkeitsspezifischen sind auch tätigkeitsübergreifende Anforderungen sowie das Befriedigungspotenzial einer Aufgabe zu bestimmen und jeweils den personalen Zielgrößen gegenüberzustellen. Unter den grundsätzlichen Zugängen zur Analyse werden Verfahren näher erläutert, die zur „arbeitsplatzanalytisch-empirischen Methode“ zählen. Die Beschreibungsebenen Aufgabe/Ergebnis, Verhalten und Eigenschaften, die auch zur Klassifikation der eignungsdiagnostischen Verfahren und der Kriterien der Leistungsbeurteilung dienen, werden hier auch auf Verfahren der Arbeits- und Anforderungsanalyse bezogen, überdies auf Maßnahmen der Personalentwicklung. Es wird die Hypothese aufgestellt, dass die Einhaltung der gleichen Ebene in allen Aufgabenfeldern der Personalpsychologie zu schlüssigeren und erfolgreicheren Maßnahmen führt, als dies bei Vorgehensweisen der Fall wäre, die dieses Symmetrieprinzip missachten. Für Analyseverfahren auf der Aufgabenebene, Verhaltensebene und Eigenschaftsebene werden Beispiele aus verschiedenen Tätigkeiten und Branchen vorgestellt, die einen Ausschnitt aus der Vielfalt der Anwendungsmöglichkeiten aufzeigen. Im Zusammenhang mit eigenschaftsorientierten Verfahren werden die Debatten um Beobachtbarkeit vs. Erschließbarkeit und um den angemessenen Detaillierungsgrad der Analysen gestreift. Abschließend werden einige neuere Entwicklungen genannt (z. B. das Klassifikationssystem O*Net) und einige Ergebnisse von Evaluationsstudien referiert, insbesondere die Reliabilität von Analyseverfahren betreffend. Bei allem Verbesserungsbedarf kann konstatiert werden, dass die sachgerechte Durchführung von Arbeits- und Anforderungsanalysen zu den Grundanforderungen anspruchsvoller personalpsychologischer Arbeit gehört.


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Kapitel 4

II. Personaldiagnostik
Personalmarketing


Überblick

Dieses Kapitel gibt einen Überblick über Anlässe des Personalmarketings sowie über im Personalmarketing eingesetzte Methoden und deren Wirksamkeit. Personalmarketing wird als Prozess verstanden, der sich von der Identifikation potenzieller Bewerber bis zur Förderung der Mitarbeiterbindung neu eingestellter Mitarbeiter erstreckt. Nach einer Einführung zu Anlässen des Personalmarketings gliedert sich dieses Kapitel entsprechend den einzelnen Stufen des Personalmarketingprozesses.


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Kapitel 5

II. Personaldiagnostik
Eigenschaftsorientierte Verfahren der Personalauswahl


Überblick

Dieses Kapitel ist das erste einer Kapiteltrilogie, in der nacheinander konstrukt-, simulations- und biografieorientierte eignungsdiagnostische Verfahren erörtert werden. Gemeinsam repräsentieren sie den trimodalen Ansatz der Personalpsychologie. Alle drei Verfahrenstypen werden zur Personalauswahl sowie zur Berufsberatung eingesetzt, wobei sich die Beratung vor allem auf Tests stützt. Psychologische Tests sind die klassische Methode, Eigenschaftskonstrukte zu operationalisieren. Sie werden in diesem ersten Kapitel der Trilogie dargestellt. Dabei werden kognitive von nicht kognitiven Verfahren unterschieden; bei beiden Gruppen werden sowohl allgemeine wie spezifische Verfahren vorgestellt. Kommen bei den kognitiven Verfahren den Tests der allgemeinen kognitiven Fähigkeiten herausgehobene Bedeutung zu, so sind es bei den nicht kognitiven Verfahren Persönlichkeitstests, mit denen derzeit besonders häufig die großen fünf Persönlichkeitsmerkmale gemessen werden.


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Kapitel 6

II. Personaldiagnostik
Simulationsorientierte Verfahren der Personalauswahl


Überblick

Simulationsorientierte Verfahren konfrontieren Bewerber bereits in der Phase der Personalauswahl mit ausgewählten Arbeitsaufgaben des Berufsalltags und überprüfen dabei, inwieweit die Kandidaten in der Lage sind, entsprechende Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. Die Vorteile einer solchen Simulation liegen sowohl auf Seiten der Bewerber als auch auf Seiten des Unternehmens. Die Bewerber erhalten einen realistischen Einblick in den Berufsalltag und können somit selbst prüfen, ob die Arbeitsaufgaben zu ihren Fähigkeiten und Interessen passen. Das Unternehmen erhält Informationen über das Leistungsverhalten in explizit alltagsrelevanten Situationen und bringt dabei Verfahren zum Einsatz, die sowohl hinsichtlich der prognostischen als auch der sozialen Validität gute Kennwerte aufweisen. Im Folgenden unterscheiden wir fünf Formen simulationsorientierter Verfahren: Arbeitsproben, Computergestützte Szenarios, Situational Judgment Tests, Situative Interviews sowie Assessment Center.


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Kapitel 7

II. Personaldiagnostik
Biografieorientierte Verfahren der Personalauswahl


Überblick

Neben eigenschaftsorientierten und simulationsorientierten Verfahren der Personalauswahl sind biografieorientierte Verfahren die dritte große Kategorie eignungsdiagnostischer Instrumente. Ihr Grundprinzip besteht darin, dass aus vergangenem Verhalten und Verhaltensergebnissen auf künftiges Verhalten und künftige Leistung geschlossen wird. Als Hauptvertreter dieser Verfahrenskategorie werden Bewerbungsunterlagen, biografische Fragebogen und Einstellungsinterviews besprochen. Bewerbungsunterlagen werden nicht allein nach biografischen Gesichtspunkten, sondern teilweise auch eigenschafts- und simulationsbezogen ausgewertet. Es wird aufgelistet, nach welchen Gesichtspunkten Bewerbungsunterlagen ausgewertet werden und welche Aussagekraft diesen Elementen zukommt. Auch für Einstellungsinterviews oder Auswahlgespräche ist charakteristisch, dass der biografische Bezug nur einen – wenngleich wichtigen – Teil der diagnostischen Verwertung darstellt. Zwei Typen strukturierter Interviewverfahren werden vorgestellt. Bei biografischen Fragebogen werden vier Verfahrenstypen einander gegenübergestellt, die sich hinsichtlich der Verfahrenskonstruktion, Methodik und Zielsetzung unterscheiden und für die jeweils unterschiedliche Vorzüge und Probleme aufgezeigt werden können. Insgesamt erweist sich die biografiebezogene Diagnostik als wichtige und gegenüber anderen Verfahrenstypen inkrementell valide Methode der Eignungsdiagnostik.


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Kapitel 8

II. Personaldiagnostik
Persönlichkeit aus sozioanalytischer Perspektive


Überblick

Gerne wird in der Personalpsychologie Kurt Lewins Dictum (1945, S. 129) „Nothing is as practical as a good theory.“ zitiert. Betrachtet man jedoch den Stand der Personalpsychologie (Schuler, 2006), dann fällt zunächst auf, dass diese zwar durch ein hohes methodisches Niveau sowie eine intensive empirische Orientierung gekennzeichnet ist. Beim zweiten Blick auf die aktuelle Personalpsychologie wird aber auch deutlich, dass ihr ein integrierender theoretischer Hintergrund fehlt. Eine Theorie mit hoher Integrationskraft für die Personalpsychologie stellt die sogenannte sozioanalytische Persönlichkeitstheorie von Robert Hogan (2007; Hogan & Blickle, 2013) dar. Sie integriert die Evolutionspsychologie (Buss, 2005), den psycholexikalischen Trait-Ansatz (Allport & Odbert, 1936; Ashton & Lee, 2005) und die Theorie der Selbstdarstellung (Goffman, 1958; Leary, 1996) mit der Konzeptualisierung der Wirkung von Personen in Organisationen. In diesem Kapitel sollen zwei Schwerpunkte der sozioanalytischen Persönlichkeitstheorie behandelt werden, nämlich zum einen die Erklärung, warum es überhaupt Zusammenhänge von Persönlichkeit und Arbeitsleistung gibt, und zum anderen die Erklärung, warum Faking (verzerrende Beantwortung zur Steigerung der eigenen Erfolgschancen) bei Persönlichkeitsfragebögen in der praktischen Personalauswahl aus sozioanalytischer Perspektive ein Scheinproblem darstellt. Im Folgenden sollen (1) zunächst die drei wesentlichen Wurzeln der sozioanalytischen Persönlichkeitstheorie dargestellt werden. Danach wird (2) der Zusammenhang von Persönlichkeit und Arbeitsleistung, wie er von der sozioanalytischen Theorie konzipiert wird, vorgestellt. Da die Verfälschbarkeit von Fragebögen in der Praxis häufig als Argument gegen deren Einsatz in der Personaldiagnostik vorgebracht wird (Dilchert, Ones, Viswesvaran & Deller, 2006), soll dieses Thema (3) hier näher erörtert werden. Sowohl theoretische Argumente als auch empirische Befunde werden allerdings zeigen, dass es sich hierbei um ein Scheinproblem handelt. Abschließend wird (4) ein kurzes Fazit gezogen.


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Kapitel 9

II. Personaldiagnostik
Qualitätsstandards der Personalauswahl


Überblick

In Deutschland werden pro Jahr ca. 30 bis 50 Millionen Personalentscheidungen gefällt (Wottawa & Oenning, 2002). Dabei wird der Rechtmäßigkeit, der Qualitätssicherung und der Wirtschaftlichkeit eine zunehmend große Bedeutung beigemessen. Die interne und externe Personalauswahl muss rechtliche Vorgaben beachten (siehe Kapitel 28), sie sollte effizient (d. h. mit minimalen Kosten pro Leistung, siehe Kapitel 26 und 27) funktionieren und sollte einem definierten Qualitätsstandard gerecht werden. Qualitätsstandards stellen operatives Hintergrundwissen und standardisierte Techniken (im Sinne normierter Handlungsanweisungen) bereit, ihre Beachtung trägt zu einer qualitativ hochwertigen und rechtlich einwandfreien Personalauswahl bei. Der Beitrag thematisiert zunächst die Frage, wie Qualität in der Personalauswahl definiert werden kann, und gibt anschließend einen Überblick über einschlägige nationale und internationale Qualitätsstandards. Ausführlicher vorgestellt werden die DIN 33430 mit ihren „Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen“ sowie die ISO-Norm zur Eignungsdiagnostik.


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Kapitel 10

II. Personaldiagnostik
Leistungsbeurteilung


Überblick

Zu Beginn des Kapitels werden die Bedeutung von Leistungsbeurteilungen für Unternehmen und ihre wesentlichen Zielsetzungen erläutert. Dann werden Komponenten beruflicher Leistung beleuchtet sowie Indikatoren, über die Leistung sinnvoll erfasst werden kann. Einen wesentlichen Teil des Kapitels bildet die Beschreibung der verschiedenen Formen von Beurteilungsverfahren. Im Anschluss wird gezeigt, welche Arten von Beurteilern die Leistungseinschätzungen vornehmen können. Abschnitt 6 thematisiert den Urteilsprozess und die Qualität von Leistungsurteilen. Im letzten Teil des Kapitels wird die Vorgehensweise zur Entwicklung, Einführung und Handhabung von Beurteilungsverfahren dargestellt und auf damit verbundene rechtliche Aspekte hingewiesen.


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Kapitel 11

II. Personaldiagnostik
Mitarbeiterbefragung


Überblick

Mitarbeiterbefragungen (MABs) gehören zu den Standardinstrumenten der Organisationsentwicklung und der Unternehmensführung, vor allem in westlichen Industrieländern und bei größeren Unternehmen (Kraut, 2006; Borg & Mastrangelo, 2008). Sie sollen zeigen, was „der Mitarbeiter“ über wichtige arbeits- und unternehmensbezogene Themen denkt, wo ihn der Schuh drückt, welche Einstellungen und Pläne er hat und wo er Verbesserungspotentiale sieht. Die Befragungsdaten sollen zudem auf wichtige Unterschiede zwischen Teilen der Organisation (z. B. Männer vs. Frauen, verschiedene Niederlassungen, Führungskräfte und Nicht-Führungskräfte) hinweisen. Sie sollen auch Vergleichswerte liefern, die es dem Management erlauben, das Unternehmen zu „benchmarken“ („Wo stehen wir im Vergleich zu anderen Unternehmen?“). Häufig werden bestimmte Kennwerte einer MAB (z. B. ein Index zur Zufriedenheit der Mitarbeiter) zudem für andere Zwecke weiter verwendet, z. B. als eines der Kriterien für die Bonusfindung von Führungskräften. Eine Mitarbeiterbefragung verfolgt stets mehrere Ziele. Sie soll nicht nur ein zuverlässiges, detailliertes Meinungsbild liefern, sondern sie ist fast immer auch als Intervention angelegt, die positive Veränderungen durch Einbindung aller Interessensgruppen und durch gezielte Folgemaßnahmen bringen soll. Eine MAB ist ein komplexes Projekt, bestehend aus verschiedenen Phasen, die von der Planung, der Entwicklung der Instrumente, über die Datenerhebung und Datenanalyse bis zur Planung und Umsetzung von Maßnahmen als Gesamtpaket konzipiert werden sollte, um so ihr Kosten-Nutzen-Verhältnis zu optimieren. Dabei kommen Erfahrungen aus der MAB-Praxis und Ergebnisse der begleitenden psychologischen Forschung gleichermaßen zur Anwendung.


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Kapitel 12

III. Personalentwicklung
Berufliche Entwicklung und organisationale Sozialisation


Überblick

In diesem Kapitel werden Fragen der Entwicklung und Sozialisation in der Berufswelt betrachtet. Ausgangspunkt ist die Annahme, dass die Arbeitswelt und insbesondere die Arbeitstätigkeit den Menschen nachhaltig prägen. Danach wird betrachtet, wie es zur Berufswahl kommt, welche Einflussfaktoren eine Rolle spielen und an welchen Kriterien eine erfolgreiche Berufswahl erkennbar ist. Berufliche Laufbahnen, Karrierekonzepte und Laufbahnwechsel treten in unterschiedlichen Formen auf und zudem können objektive und subjektive Karriereübergänge unterschieden werden. Nach einer Betrachtung der Besonderheiten der Situation älterer Beschäftigter schließen wir mit der Vorstellung exemplarischer Maßnahmen der Sozialisation in und durch Organisationen sowie Indikatoren einer gelungenen organisationalen Sozialisation.


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Kapitel 13

III. Personalentwicklung
Prozess und Methoden der Personalentwicklung


Überblick

Die Personalentwicklung (PE) gehört neben der Personaldiagnostik zu den häufigsten Aufgaben, mit denen sich Psychologen in der personalpsychologischen Praxis beschäftigen. Ihr primäres Ziel ist die Förderung berufsrelevanter Kompetenzen, so dass die Mitarbeiter einer Organisation möglichst gut für ihre beruflichen Aufgaben qualifiziert sind. Dabei bedient man sich recht unterschiedlicher Methoden. Im Frontalunterricht oder durch den Einsatz einer Lernsoftware wird beispielsweise Fachwissen vermittelt. Verhaltenstrainings dienen der Ausbildung sozialer Kompetenzen, während man mit Hilfe des Mentorings junge Mitarbeiter in eine neue Organisation einführt und ihnen bei der Lösung anspruchsvoller Aufgaben beratend beiseite steht. Diese und weitere Methoden der Personalentwicklung sind eingebettet in einen Prozess, der bei der Feststellung des Entwicklungsbedarfs beginnt und bei der Evaluation der Effekte der eingesetzten Entwicklungsmaßnahmen endet. Die Achillesferse ist dabei der Transfer. Er bezieht sich auf die Frage, inwieweit die Kompetenzen, die man z. B. in einem Verhaltenstraining erworben hat, auch tatsächlich im beruflichen Alltag zum Einsatz kommen und hier Früchte tragen. Mit all diesen Punkten werden wir uns im Folgenden auseinandersetzen.


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Kapitel 14

III. Personalentwicklung
Coaching


Überblick

In den letzten zwei Jahrzehnten hat sich Coaching als fester Bestandteil der Personalentwicklung etabliert. Ursprünglich von Beratungsspezialisten für sehr spezifische, klar umgrenzte Anliegen von Top-Managern entwickelt, gilt es derzeit als populärstes Personalentwicklungsinstrument (Rauen, 2008). Im Rahmen einer Umfrage des Magazins managerSeminare wurde es zur „Trainingsmethode des Jahres 2010“ gekürt (Martens, 2010). Allerdings leidet der Begriff Coaching durch seine heterogene Verwendung im Markt und als Folge der verschiedenen Varianten, in denen Coaching zum Einsatz kommt, unter zunehmender Unschärfe. Mittlerweile werden nahezu alle Formen von klassischer Beratung, Training, Schulungen, Gesprächen und Seminaren von Anbietern jeglicher Art fälschlicherweise als „Coaching“ bezeichnet. Coaching droht als Containerbegriff für eine Vielfalt von Maßnahmen im Rahmen der Personalentwicklung zu verwässern (Gross & Stephan, 2011). Das originäre Beratungskonzept „Coaching“ ist jedoch alles andere als ein Allzweckmittel (Rauen, 2008) und klar von anderen Personalentwicklungsmaßnahmen abzugrenzen. Ein fundiert durchgeführtes Coaching greift auf eine Kombination bewährter Methoden zurück, deren Wirkungen sich unter ganz bestimmten Rahmenbedingungen entfalten können. Sein Einsatz ist auf spezifische Anliegen begrenzt. Ziel dieses Kapitels ist es, Coaching zu definieren, sein Vorgehen erklärbar und für die Praxis fassbar zu machen. Da die Entscheidung zum Coaching und die Auswahl von Coaches mittlerweile zu den wichtigsten Aufgaben von Personalmanagern gehört (Leitl, 2008), sollten Sie nach der Lektüre dieses Kapitels die folgenden Lernzielfragen beantworten können.


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Kapitel 15

III. Personalentwicklung
Förderung von Innovationen


Überblick

Die Fähigkeit zur Innovation ist für Unternehmen zentral, um erfolgreich zu sein und zu überleben. Ohne Innovation werden Unternehmen bedeutungslos und verschwinden als Marktteilnehmer. Aber Innovation kommt nicht einfach so, eine Idee macht noch kein Produkt und ein Produkt an sich verkauft sich nicht. Es müssen die innovationsfähigen Mitarbeiter mit den angemessenen Ressourcen – Geld, Zeit, Arbeitskraft, Informationen – ausgestattet werden. Die Zusammenarbeit der Mitarbeiter muss so gestaltet sein, dass Innovation möglich wird: Mitarbeiter dürfen Ideen äußern, sollen experimentieren, sich gegenseitig unterstützen und anspornen, dabei gemeinsam an die Idee glauben und schließlich auch Schritt für Schritt den Ablauf von der Idee zum Produkt/Serviceangebot planen, kontrolliert in der Realität erproben und komplett einführen. In einem Unternehmen ist Innovation somit immer beides: Produkt und Prozess.


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Kapitel 16

III. Personalentwicklung
Selbstmanagement


Überblick

Der älteste Ansatz des Selbstmanagements ist der (kognitiv-)behaviorale. Die wichtigsten Elemente in diesem Ansatz sind Problemidentifikation, Selbstbeobachtung, Zielsetzung, Selbstverstärkung, Selbstbestrafung, Stimuluskontrolle und die Anwendung von Transfertechniken. Weiterentwickelt wurde er in eine stärker kognitive Richtung. Eine Alternative zu dem (kognitiv-)behavioralen Ansatz ist das Kompensationsmodell von Motivation und Volition. Dort liegt der Schwerpunkt auf dem Umgang mit Diskrepanzen zwischen impliziten und expliziten Motiven.
Eng verwandt mit dem Selbstmanagement ist das Zeitmanagement. Etliche Studien haben gezeigt, dass ein besseres Zeitmanagement mit einer besseren Leistung und weniger Stress einhergeht (wenngleich die Effekte eher klein sind). Zum besseren Verständnis von einigen Zeitmanagement-Problemen kann das entscheidungstheoretische Modell des Zeitmanagements herangezogen werden. Separat von der allgemeinen Zeitmanagement-Forschung beschäftigen sich andere Forscherinnen und Forscher mit der Frage, warum Menschen so häufig die Dauer von Aufgaben unterschätzen und wie man Meetings als häufig beklagte Zeitfresser optimieren kann.
Im Großen und Ganzen fällt auf, dass die personalpsychologische Forschung sich relativ wenig mit dem Thema Selbstmanagement beschäftigt hat, so dass manche Aussagen vorsichtig formuliert werden müssen. Dies gilt jedoch nicht für die ganze Selbstmanagement-Forschung – insbesondere die Evidenz für die Effektivität von (kognitiv-)behavioralen Selbstmanagement-Trainings ist eindeutig.


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Kapitel 17

IV. Personalführung
Führung


Überblick

Führung ist eines der traditionsreichsten Forschungsgebiete der Organisationspsychologie (Stogdill, 1974; Neuberger, 2002). Organisationspsychologen in der Praxis beschäftigen sich zu einem erheblichen Anteil ihrer Arbeitszeit mit der Auswahl künftiger Führungskräfte und der Entwicklung ihres Führungsverhaltens. Nachfolgend wird der Versuch unternommen, den Begriff der Führung aus verschiedenen Perspektiven zu skizzieren, um ihn sodann in jenem Ausschnitt zu definieren, der für die organisationspychologische Forschung und Praxis besonders relevant ist. Danach wird ein Rahmenmodell personaler Führung in Organisationen vorgestellt, der Forschungsstand zu den Bestandteilen dieses Modells referiert und schließlich auf Handlungsmöglichkeiten in Organisationen verwiesen, die zu einer Optimierung des Führungserfolgs beitragen können.


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Kapitel 18

IV. Personalführung
Motivierung


Überblick

Durch Motivierung soll die Leistung der Mitarbeiter optimiert und ihre Arbeitszufriedenheit sichergestellt werden. Die Motivierung von Mitarbeitern ist daher eine der wichtigsten Aufgaben der Personalführung. Entsprechend zählt die Erforschung der Bedingungen und Folgen der Motivation zu den grundlegenden Aufgaben der Personalpsychologie. Die meisten Ansätze zur Erklärung der Motivation entstammen der Grundlagenforschung und wurden auf die spezifischen Bedingungen in Organisationen der Wirtschaft übertragen und angepasst. Die Motivationspsychologie versucht dabei zwei grundlegende Fragen zu beantworten. Wie entscheiden sich Menschen zwischen verschiedenen Handlungsalternativen? Wie werden einmal gewählte Handlungsalternativen realisiert? Die Kenntnis der Prinzipien, die der Wahl zwischen verschiedenen Handlungsalternativen zugrunde liegen, ist für die Motivierung der Mitarbeiter wichtig, da auf diesem Wege die Handlungsbereitschaft gesichert wird. Wie eine gewählte Handlungsalternative realisiert wird, z. B. wie eine übertragene Aufgabe bearbeitet wird, entscheidet letztlich darüber, ob die Ziele der Abteilung bzw. des ganzen Unternehmens erreicht werden. Theoretische Antworten auf diese Fragen werden im Folgenden anhand eines Handlungsphasenmodells erläutert und Folgerungen für die Motivierung von Mitarbeitern abgeleitet.


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Kapitel 19

IV. Personalführung
Mitarbeitergespräche


Überblick

Dem Mitarbeitergespräch kommt eine herausragende Bedeutung in der personalpsychologischen Praxis zu. Während sich zur Wirksamkeit von Mitarbeitergesprächen bislang noch wenig empirische Belege finden (vgl. Hossiep, Bittner & Berndt, 2008), schreiben Führungskräfte dem Mitarbeitergespräch nach wie vor eine zentrale Rolle in der Führung von Mitarbeitern zu. So berichten die oben genannten Autoren, dass 98 % der Befragten einer Studie der Akademie für Führungskräfte aus dem Jahre 2006 das Mitarbeitergespräch als „sehr wichtig“ bzw. „wichtig“ empfanden. Dies verwundert nicht, wenn man sich die Bandbreite der Funktionen des Mitarbeitergesprächs im betrieblichen Alltag anschaut. Vom Auswahlgespräch über das klassische Zielvereinbarungs- und Leistungsbeurteilungsgespräch, vom Coachinggespräch bis hin zum Kündigungsgespräch begleiten Mitarbeitergespräche Vorgesetzte und Mitarbeiter während ihres gesamten „Lebenszyklus“ in ihrer beruflichen Tätigkeit.

Dem Gelingen der Kommunikation zwischen den Beteiligten kommt dabei eine entscheidende Bedeutung zu, und dies gilt sowohl für formale Gesprächsanlässe als auch für die informelle Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter. Generationen von Führungskräften haben sich bereits mit der Frage befasst, wie es gelingen kann, nachhaltige und wirksame Mitarbeitergespräche zu führen, während ihre praktische Erfahrung oft zeigt, dass nur ein unüberlegter Satz oder ein kleiner Misston in der Gesprächsführung ausreichen, um ein Gespräch, das motivierend und leistungsfördernd wirken sollte, genau zum Gegenteil führt. Während dem Mitarbeitergespräch also eine Reihe von positiven Auswirkungen zugeschrieben werden, wie Erhöhung des Vertrauens, Schaffung von Klarheit, bis hin zu betriebswirtschaftlichem Nutzen, scheint die tatsächliche Erreichung dieser Ziele über ein von beiden Seiten als positiv empfundenes Gespräch eine Herausforderung zu sein. In diesem Kapitel werden neben einer allgemeinen Begriffsdefinition und Beleuchtung zugrundeliegender Kommunikationsmodelle auch Ansatzpunkte für eine gelingende Kommunikation zwischen den Beteiligten und damit für ein Gelingen eines nachhaltigen und motivierenden Mitarbeitergesprächs betrachtet.

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Kapitel 20

IV. Personalführung
Management von Veränderungsprozessen


Überblick

Das Management von Veränderungsprozessen kann dazu beitragen, dass Veränderungen in Organisationen erfolgreich initiiert und implementiert werden können. Die hohe Nachfrage nach internen oder externen Beratern zur Begleitung derartiger Prozesse verdeutlicht, dass es sich hierbei um herausfordernde Aufgabenstellungen handelt. Ob es um die Einführung neuer Organisationsstrukturen, die Neustrukturierung von Geschäftsprozessen oder die Aktualisierung der technologischen Infrastruktur geht, immer sind Anpassungsleistungen der Organisationsmitglieder erforderlich, damit der jeweilige Wandel gelingen kann. Dies unterstreicht, wie wichtig eine psychologische Perspektive bei diesem Thema ist. Man muss die individuellen Reaktionen von Menschen in Veränderungskontexten verstehen, damit man die Veränderungen angemessen gestalten kann. Theorien, Modelle und Befunde zu Themen wie Commitment, Stress, Gerechtigkeit, Identifikation oder Führung können hier interessante Perspektiven eröffnen. Aber auch Erkenntnisse über die Rolle der Persönlichkeit für das Umgehen mit Veränderungen sind hier von Bedeutung. Ferner muss man berücksichtigen, dass es verschiedene Formen organisationaler Veränderungen gibt, die mit ihren jeweils spezifischen Herausforderungen verbunden sind. Phasenmodelle zum Ablauf von Veränderungen helfen dabei, die Dynamik des Veränderungsgeschehens einzuordnen und zu strukturieren. Insgesamt sollte es durch das Management der Veränderungsprozesse gelingen, Unsicherheit der Betroffenen zu vermindern, Kontrolle zu ermöglichen und organisationale Gerechtigkeit zu gewährleisten.


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Kapitel 21

IV. Personalführung
Internationaler Personaleinsatz


Überblick

In diesem Kapitel soll der Leser ein grundlegendes Verständnis für die besondere Situation von Mitarbeitern gewinnen, die an einem in- oder ausländischen Arbeitsplatz mit Menschen anderer Nationalität und Kulturzugehörigkeit zusammenarbeiten. Hiervon ausgehend werden zentrale Aufgaben der Personalarbeit beschrieben und kritisch analysiert, die auf eine Verbesserung des internationalen Mitarbeitereinsatzes sowohl im Hinblick auf die Unternehmensziele als auch auf die Mitarbeiterinteressen abzielen. Das Kapitel stellt theoretische Konzepte und Modelle vor, präsentiert einschlägige Forschungsergebnisse und diskutiert kritisch Praktiken der internationalen Personalarbeit.


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Kapitel 22

V. Interaktion
Persönlichkeit und berufsbezogenes Sozialverhalten


Überblick

Wenn ein neuer Mitarbeiter oder eine neue Mitarbeiterin eingestellt werden soll, interessieren sich Personalverantwortliche, Führungskräfte, aber auch Kollegen nicht nur für die bisherige aufgabenbezogene Leistung ( task performance) und Fachkenntnis, sondern auch für das berufsbezogene Sozialverhalten des/der Zukünftigen. Ob jemand gut mit Kollegen zusammenarbeitet, sich gut in eine Arbeitsgruppe und in die Organisation integriert und sich für diese einsetzt oder im Gegenteil häufiger „blaumacht“, Kollegen „mobbt“ und Organisationseigentum stiehlt oder beschädigt, spielt eine wichtige Rolle für die berufliche Zusammenarbeit.
Mit eben diesem beruflichen Sozialverhalten und seiner Vorhersagbarkeit durch Persönlichkeitseigenschaften befasst sich dieses Kapitel und ist damit gewissermaßen quergelagert zu anderen Beiträgen in diesem Lehrbuch: Es finden sich sowohl Bezüge zur konstruktorientierten Berufseignungsdiagnostik (vgl. Kapitel 5), als auch zur Leistungsbeurteilung (vgl. Kapitel 10) und zur Gruppenarbeit (vgl. Kapitel 23.


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Kapitel 23

V. Interaktion
Gruppenarbeit und Management von Teams


Überblick

Organisationen sind auf die Arbeit in Gruppen angewiesen, weil bestimmte Aufgaben von einzelnen Personen nicht mehr erledigt werden können und weil gut funktionierende Arbeitsgruppen Vorteile haben, z. B. dass bestimmten Fehlentscheidungen vorgebeugt wird. Aufgabe der Personalpsychologie ist es, für eine möglichst effiziente und persönlichkeitsförderliche Gestaltung von Gruppenarbeit zu sorgen. Hierzu muss das Wissen über Ursachen von leistungs- und gesundheitsbestimmenden Gruppenprozessen bei der Planung, Einführung und dem Management von Arbeitsgruppen geschickt genutzt werden. Mögliche Ursachen für Probleme in Arbeitsgruppen sind, dass unangemessene Gruppenarbeitsformen gewählt werden oder dass die Zusammensetzung der Gruppe den jeweiligen Aufgabenanforderungen und organisationalen Kontextbedingungen nicht angemessen ist. Im Hinblick auf die ideale Zusammensetzung (Diversität) von Arbeitsgruppen sind kognitive Fähigkeiten, aufgaben-spezifische Fertigkeiten und Kenntnisse sowie andere Personenmerkmale (z. B. Persönlichkeit, Alter) in der Gruppe zu prüfen. Die psychologische Forschung hat hierzu Befunde gesammelt, die für die betriebliche Praxis nutzbar sind. In Arbeitsgruppen treten ferner verschiedene Arten von Motivationsverlusten (z. B. Trittbrettfahren) und Motivationsgewinnen auf (z. B. sich für leistungsschwache Gruppenmitglieder aufopfern). Gruppenarbeit sollte so gestaltet sein, dass Bedingungen
für das Auftreten von Motivationsverlusten vermieden und diejenigen für das Entstehen von Motivationsgewinnen gefördert werden. Ansatzpunkte dafür sind z. B. die Schaffung attraktiver Gruppenaufgaben, eine partizipative, zielorientierte Führung (auch im Sinne geteilter Führung) und die Nutzung gruppenspezifischer Feedback bzw. Managementsysteme. Bei Gruppenarbeit ist zudem damit zu rechnen, dass suboptimale Kommunikations-, Entscheidungs- und Problemlöseprozesse auftreten, die eine aufgabenangemessene Koordination und ein kontinuierliches Lernen behindern. Um diesen Problemen entgegenzuwirken, sollten Trainings-, Moderationsund Kommunikationstechniken eingesetzt werden, die speziell für die Unterstützung kooperativer Arbeit entwickelt wurden, auch Software-Produkte bzw. Groupware..


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Kapitel 24

V. Interaktion
Einflusskompetenz, Konflikte, Mikropolitk


Überblick

Das vorliegende Kapitel ist den Themen Einflusskompetenz, Konflikte und Mikropolitik gewidmet. Dass Menschen einander zu beeinflussen versuchen – also ihr Handeln darauf ausrichten, dem Denken, Fühlen und Verhalten anderer eine bestimmte Richtung zu geben – gehört zum Alltag des Arbeits- und Organisationslebens. Das Vermögen, auf Interaktionspartner wirksam Einfluss zu nehmen, sog. Einflusskompetenz, ist für den beruflichen Erfolg eines Menschen von Bedeutung. Soziales Einflussnehmen wird als politisches Handeln bezeichnet, wenn es darauf ausgerichtet ist, eigene Interessen durchzusetzen oder abzusichern. Ziel ist es dabei oft, Widerstand und offene Konflikte zu vermeiden. Um diesen Aspekt zu betonen, wird gelegentlich von Mikropolitik gesprochen (Neuberger, 1995). Konflikte entstehen, wenn Organisationsmitglieder ihre Überzeugungen als unvereinbar und ihre Interessen als bedroht erleben. Konflikte können – je nachdem, wie wichtig es den Parteien ist, sich in der Sache durchzusetzen, und wie groß zugleich die Bereitschaft ist, auch die Interessen der Gegenseite zu achten – sehr unterschiedlich verlaufen und mit sehr unterschiedlichen Konsequenzen verbunden sein.


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Kapitel 25

V. Interaktion
Belastungen und Ressourcen


Überblick

Die Arbeitsbedingungen haben Wirkungen auf Gesundheit und Wohlbefinden der Arbeitenden, auf ihr soziales Umfeld sowie auf Klima und Kultur in Organisationen.
Wesentlich in diesem Kontext sind Belastungen, wie z. B. Zeitdruck, soziale Stressoren oder arbeitsorganisatorische Probleme und Ressourcen, wie z. B. Handlungsspielraum und soziale Unterstützung. Für die Auswirkungen auf Gesundheit ist das Verhältnis von Belastungen zu Ressourcen sowie von Bedingungen der Situation zu Möglichkeiten und Bedürfnissen der Person von Bedeutung. Für die Analyse von Belastungen und Ressourcen steht ein breites Methodeninventar zur Verfügung. Vergleichsweise häufig werden über Fragebogen erhobene Selbstauskünfte sowie Beobachtungsinterviews angewendet. Bei den Interventionen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen kann zwischen bedingungsbezogenen Interventionen und personenbezogenen Interventionen getrennt werden.


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Kapitel 26

VI. Evaluation
Erfolgsüberprüfung personalpsychologischer Arbeit


Überblick

Im vorliegenden „Lehrbuch der Personalpsychologie“ wird ein großes Spektrum von Forschungsansätzen vorgestellt, in denen das Verhalten und Erleben von Individuen in Organisationen aus ganz unterschiedlichen Blickwinkeln analysiert wird. Neben konzeptionellen Verschränkungen verbindet alle Ansätze aber eine weitere Tatsache: Personalpsychologische Arbeit ohne Erfolgsüberprüfung ist auf längere Sicht zum Scheitern verurteilt. Der Nachweis der Wirksamkeit dient nicht nur zur Gütekontrolle der geleisteten Arbeit, sondern hat auch eine Legitimationsfunktion für personalpsychologische Arbeit allgemein gegenüber den meist fachlich unkundigen betrieblichen Entscheidungsträgern.
Als erstes wird die Validierung eignungsdiagnostischer Verfahren thematisiert. Hierfür wird zunächst das traditionelle Drei-Validitäten-Modell vorgestellt. Die kritische Auseinandersetzung mit den Implikationen dieses Ansatzes mündet in ein „Rahmenmodell zur Validität in der beruflichen Eignungsdiagnostik“, an dem die wichtigsten Problemfelder dieses Anwendungsgebiets veranschaulicht werden können.
Eine besondere Relevanz hat dabei die kriteriumsbezogene Validität. In einem ausführlicheren Exkurs werden deshalb die Grundprinzipien der metaanalytischen Validitätsgeneralisierung vorgestellt, mit deren Hilfe allgemein gültige Schlussfolgerungen zu Prädiktor-Kriteriums-Beziehungen gezogen werden sollen.
Im nachfolgenden Abschnitt Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen wird zunächst ein typischer Evaluationsablauf skizziert. Nachdem einige Besonderheiten bei der Effektivitätsüberprüfung von Personalentwicklungsmaßnahmen behandelt wurden, dienen zwei Evaluationsbeispiele aus diesem Bereich zur Illustration möglicher Ansätze.


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Kapitel 27

VI. Evaluation
Personalentscheidung, Nutzen und Fairness


Überblick

Personalentscheidungen sind von der Diagnose der Eignung oder des Entwicklungsbedarfs prinzipiell unabhängige Formen der Zuordnung von Personen und Arbeitsplätzen. Hier werden Selektion, Beratung, Klassifikation und Klassifikation mit Selektion unterschieden. Bei mehreren Prädiktoren kann die Auswahlentscheidung nach dem Kompensationsmodell, nach dem Konfigurationsmodell oder nach einem gemischten Modell erfolgen. Für Klassifikationsentscheidungen wird aufgezeigt, dass unterschiedliche Strategien zu verschiedenen Arten von Optimierung führen können. Wie an Beispielen erörtert wird, ist es in vielen Fällen angemessen,
Entscheidungen sequenziell zu treffen, wobei es erstrebenswert ist, auch bei den ersten Auswahlschritten bereits valide Verfahren einzusetzen.


Um den wirtschaftlichen Nutzen personalpsychologischer Maßnahmen zu ermitteln, wurden verschiedene Ansätze entwickelt. Das Taylor-Russel-Modell arbeitet mit den drei Parametern Validitätskoeffizient, Selektionsquote und Grundquote. Abhängige Variable ist der Anteil „Erfolgreicher“ unter den Eingestellten. Das Nutzenmodell von Brogden begnügt sich demgegenüber nicht mit einer Dichotomisierung des Kriteriums, sondern nimmt einen linearen Zusammenhang zwischen Prädiktor und Kriterium an. Das Kriterium, die Berufsleistung, wird in monetären Einheiten ausgedrückt und kann durch eine Regressionsgleichung vorhergesagt werden. Zur Ermittlung des Leistungswerts in Anteilen der Standardabweichung stehen verschiedene Schätzverfahren zur Verfügung. Die durch den Einsatz personalpsychologischer Verfahren entstehenden Kosten werden vom errechneten Nutzen in Abzug gebracht. Von Boudreau wurde das Modell zu einer betriebswirtschaftlichen Diskontierungsfunktion erweitert und um zusätzliche Parameter ergänzt. Mittels Sensitivitätsanalyse kann ermittelt werden, welcher Mindestwert für einen Parameter vorliegen muss, um positiven Gesamtnutzen erwarten zu lassen.


Ergänzend zur Berechnung des Nutzens valider Personalmaßnahmen für die Organisation ist die Fairness der Verfahren und Prozesse gegenüber den Bewerbern und Mitarbeitern zu beachten. Es werden fünf relevante Aspekte der Fairness unterschieden: statistische, biografische, anforderungsbezogene, prozedurale und gesellschaftliche Fairness, wovon zwei Aspekte genauer erörtert werden. Um prozedurale Fairness sicherzustellen, wird empfohlen, die Dimensionen der „sozialen Validität“ (Information, Partizipation/Kontrolle, Transparenz und Urteilskommunikation/Feedback) als die maßgeblichen Determinanten des Erlebens in Auswahl- und Beurteilungssituationen zu beachten. Als statistische Fairness wird das Bemühen um Chancengleichheit für Mitglieder verschiedener gesellschaftlicher Gruppen beschrieben, für die bei Anwendung mancher Auswahlverfahren und Entscheidungsprozeduren spezifische Benachteiligung nachgewiesen werden kann. Maßnahmen zur Vermeidung dieses „Adverse impact“ werden aufgezeigt.


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Kapitel 28

VI. Evaluation
Rechtliche Aspekte der Personalarbeit


Überblick

Rechtliche Rahmenbedingungen, typische Gestaltungen und deren Grenzen im Arbeitsrecht bestimmen auch das Handeln des Personalpsychologen. Die in diesem Kapitel behandelten Grundthemen sollen bei der Orientierung helfen. Eine arbeitsrechtliche Beratung können sie nicht ersetzen. Eingehender behandelt werden die Rechtsfragen, die sich bei Eignungsbeurteilungen und der darauf gestützten Personalauswahl stellen (vgl. Abschnitt 28.5).


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